房地产开发项目工程管理难点剖析

发布时间:2021-12-08 00:34 阅读次数:
本文摘要:房地产开发项目工程管理难题解析【概述】通过对房地产开发企业专业从事项目管理工作的总结,融合项目管理实际感受,参照国内项目管理研究成果,从房地产开发项目工程管理的角度、运营流程,分析影响工程建设项目进展的主要因素,探索解决问题研发项目管理的重要难题。

爱体育

房地产开发项目工程管理难题解析【概述】通过对房地产开发企业专业从事项目管理工作的总结,融合项目管理实际感受,参照国内项目管理研究成果,从房地产开发项目工程管理的角度、运营流程,分析影响工程建设项目进展的主要因素,探索解决问题研发项目管理的重要难题。【关键词】项目决策项目设计施工合同供应方资源甲方供应近年来,本人经历了约60万平方米三个房地产项目的管理实践,经历了工程建设计划、建设实施、工程检查、项目交付等过程,通过对其他研究开发项目建设管理的实地调查和调查,找到了一定的研究开发规模、多个项目同时实施的研究开发企业,其项目建设经常慌慌张张张地开工,忙于工程融合当前房地产开发流程和组织管理情况,针对研发项目管理中不存在的问题,明确提出改善开发人员工程建设项目管理质量的构想,减少项目管理的可玩性,充分利用工程合同,规划项目研发组织,促进项目开展现实有序。1、项目决策阶段要强化市场调查工作,提高决策效率项目决策阶段开发人员担心政策风险和市场风险的负面影响,公司人力资源不足和管理机制不完善,项目市场定位和决策机制不完善,项目前期市场可行性研究工作不明,影响项目管理的有效执行项目经理圈1.1项目前期对市场研究和决策项目管理者联盟没有详细的项目可行性研究报告,项目计划设计不能按计划展开,即使展开多方案的概念计划设计,市场研究工作也不充分,评价标准不具体,犹豫项目决策快,效率低开发人员的一些领导人以市场变化,以项目定位过于杀戮为借口不尊重前期项目的详细可行性研究,决策功能障碍浪费了项目时机。

决策高层犹豫了一会儿后匆匆决策,决策确认的项目产品不科学,不系统,不全面,几乎不现实。1.2决策机制的完善决策阶段的犹豫和匆忙,引起的问题在项目实施过程中不会引起很多管理困难,在项目建设、销售、交付和应用过程中一定会出现。工程匆匆推进,以此类推进内容长期拖延时,由于产品研究资源不足,决策个别领导人暂时匆匆拍头,领导人成为明确工作的操作者和对立的焦点,也成为工程建设等的关注点,前期市场调查和产品研究问题在此时进化了工程技术问题。例如,某项目在建设过程中经常发生实质性、功能性损伤的动骨大变动,在销售阶段才意识到户型单一、户型高等市场定位偏差问题,新开展产品定位,新设计改变户型,开设商业住宅改为公寓等功能的变动,详细的设计经常调整建筑面积、建筑楼层、建筑楼层布局、景观布局、道路系统等。

1.3提高决策水平和效率决策阶段的工作效率低,项目实施失去机会,效率是利益,只有纵观全局综合计算大帐,才能提高工作效率。前期可行性研究是项目的灵魂,其开展的项目设计是领导者,领导者有灵魂才能使工程建设管理有章可循。推荐项目前期调查工作,应推荐前期研究决策的人力、物力、财力和时间科学投入,建立完善的决策反对机构,收集统一决策支持性资源,在适当的时候借用大脑、力量完善的决策程序,提高决策水平和效率,科学化项目市场定位和产品定位2、项目执行阶段应强化设计管理和规划工作市场研究阶段,推荐不精细不规范,项目决策阶段的问题拉到执行阶段解决问题。本科设计师的工作,由于开发人员的过度介入和允许,制定的计划和建筑效果确实几乎反映了开发人员的意图,但整个项目的设计不系统,产品功能不设施,效果不协商等方面的设计犯规责任也由开发人员分担。

项目管理论坛2.1设计阶段的盲点从开发者认识到必须在设计阶段严格检查,一些领导人的感觉成为计划、建筑设计的评价依据。项目规划和建筑方案由开发人员承包,设计人员发出开发人员工具,设计人员无法创新。建设内容多变,施工图快,工程变化多,工程质量、工程进度、投资管理等项目管理目标无法按计划构建。例如,某住宅区的变配电室、泵室、停车场暂时追加,分期建设的住宅区的供电问题经常暂时解决问题,经常调整建筑的正立材料、颜色和窗户型,景观设计不系统,没有主题等。

爱体育官网

设计师出恶作剧,工程师出恶作剧,工程管理部门,项目设计,监理,施工部门,各方面都不失望。2.2设计资源的非常简单的重新组合微型建筑的差异,细节决定胜负,项目设计资源整合严重不足,影响项目设计质量、供给时间、工程内容访问等工作,影响项目管理。

今天的住宅区开发建设,景观园林工程已经成为不可或缺的内容。景观设计资源整合严重不足,设计工作迟缓,整个小区景观不协商,景观设计意图粗略,无层次复杂,设计图内容做法不明确,景观工程落实迟缓,失去景观广告宣传。住宅公共部分精装修,装修设计在施工图中得到反映,建筑装修设计迟缓,往往后期装修急于上场。

2.3有效整合设计资源招标或委托有适当的资质,业绩相似,与项目给定的专业设计资源整合,拒绝设计部门根据批准的项目可研究报告开展方案初步设计、施工图设计、景观设计,可研究报告预设拒绝评价,审查各阶段的设计文件严格控制工程变更,涉及建筑功能性等实质工程变更,必须慎重,通过适当的程序展开。3、工程施工承包合同要求森严,项目结束阶段管理工程施工承包合同不森严,建设者需要分包的公司太多。项目结束阶段交叉施工作业时,施工工程内容和过渡口的定义不明,没有采取推荐项目结束阶段工作的措施,项目管理的可玩性大幅度提高。3.1工程总承包在管理无法协商工程建设前期主要是总承包公司开展的土建工程,管理工作单一,对于更容易开展的施工合同有誓言的进入施工公司管理的专业承包,管理工作也很长。

到建设后期,专业设施分包公司和总承包公司以及承包公司之间的原因和过渡问题,对立更加引人注目,成为项目管理的难题。由于大型住宅区的建设工程部门多,交叉作业多,入场、退场的时间也不同。

甲方在签订工程施工合同时,没有工程原因、过渡内容等拒绝或誓言不详、不森严,总承包公司对甲方承包的项目不分担总承包责任,甲方承包工程因问题重视,工程管理困难,总是在过渡环节的工程细节、脚手架、横向运输、临时水电、垃圾清扫、成品维护、使用费用和报酬劳动、安全性管理、过渡竣工检查、工程资料交换等方面纠纷,工期延迟。甲方承包公司有必须协商的问题,也需要找甲方,甲方确实提出总承包,工程质量和延期工期问题发生后,互相争吵,推卸责任,责任不明确。在项目结束阶段,甲方在协商工作上花费了很多精力,在完成交付给客户之前,销售室签订的交付日期越来越接近,乙方经常出现甲方愤怒的失望局面,甲方现场代表总是拒绝这个乙方,再次要求另一个乙方,计划整个项目的竣工检查和交付等工作结束阶段现场大打乱,焦虑不安,项目建设虎头蛇尾,留下很多问题。

爱体育官网

3.2甲方分包项目应尽可能少,施工承包合同应严格。甲方分包各项工程合同内容系统化,细分各项条件,全面系统开展建设合同管理。尽量让总承包公司完成的组织工程,必须承包的开发者主持人承包工程招标工作,证明承包公司,承包公司与总承包公司签订工程承包合同。

这样不利于甲方和监理的协商管理,避免质量、工期、安全性、售后服务责任等风险。对于需要开发人员组织施工的工程,细分施工工程的内容,事先研究各承包工程的建设时间段、过渡、场所、合作、安全性、竣工检查、售后服务、资料、费用等条件,以及各工程之间可能发生的管理问题。事先制定对策和拒绝,在工程建设承包合同中具体提高甲方协商工作量,使工程合同具有操作性,体现业主的主导性。3.3在整体运营中确实尊重项目结束阶段的项目管理。

在项目结束阶段,可以建立由开发人员主管工程的领导联合、统一工程管理、销售、技术、研发、材料供应、物业管理等内部人员组成的工程项目结束巡回审查的临时机构,与工程项目管理现场人员分工合作,共同完成工程结束阶段的项目管理和项目交付、管理。4、开发人员对供应方资源的统一和管理对房地产项目工程管理人员来说,工程调查设计工作由调查设计机构完成,工程现货由施工机构承包商,现场四管理工作委托监理机构执行,工程所用材料设备由材料设备供应商获得,开发人员是社会资源的组织者、统一者和调动者。在项目实施阶段,开发人员与调查设计、施工、监理和材料设备供应商之间是需求者和供应者的合同关系,供应者资源的统一和组织成为甲项目管理的关键,是房地产项目管理的主要内容。

开发人员工程计划不完善,工程招标工作组织形式流动,平时资源累积严重不足,参加的公司和工程建设不定,工程管理可玩性增大。开发人员是工程项目建设的主导者,是工程建设质量的第一责任人,在建设中不应充分发挥主导性。开发人员自己的工作不顺利,有时会影响工程项目的规范化管理。只是,平时集中各种与项目建设相关的社会资源,建立森严的工程和主材、设备招标制度,通过考察、识别、比较、评价、谈判等方法,建立适合自己需要的调查、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库,通过规范的招标工作,自由选择喜欢的供应商,与供应商建立责任、权利、明确的合同关系。

开发人员单方面指出,买方必须优秀,与供应商合作诚实意识差,过度用于主导权,明确提出远远超过供应商承受能力的不合理拒绝,过度切断承包商的利益空间,延期缴纳工程款,向承包商分配现金流压力,主导债权人开发人员应将承包人视为项目执行,构建双赢、公平、诚实的合作伙伴。5、甲方进料的范围、过渡方式应事先仔细确认,不影响项目管理开发人员集中利用社会资源,节约订单成本,确保设备质量和入场时间,经常在工程施工合同中发誓甲方进料的内容。甲供应主要是电缆、电梯、泵、变配电、空调等主要机电设备,开发人员甲供应更粗,供应过渡、竣工检查、保留、退房等环节不存在,开发人员工作量增大,承包人依赖,承包人更容易将工程质量、工期问题责任归甲甲方供应范围、方式自由选择和实施效果不当,开发人员工程项目管理的可玩性也不大。

甲方供应范围、过渡方式应计入工程招标合同条件,严格按合同偿还。工程主要设备可由甲组织招标,甲与材料设备供应商签订供应合同,部分保险费由施工方与材料设备供应商签订供应合同。

总之,从影响工程建设进展的主要因素来看,开发人员项目管理的主要课题是,首先,开发人员决策阶段的市场可行性研究不足,施工图设计文件供应缓慢,变更多,其次,事前统一的项目建设供应商资源少,甲方施工工程内容和模块定义不明,不尊重工程结束阶段,工程结束阶段的项目管理困难,最后甲方供应不当。开发人员制定成熟期房地产开发工作流程,制定不切实际的项目开发组织设计,建立与其设施森严的组织和制度,开展规范运营,围绕项目管理工作任务,加强各流程阶段工作的计划性,重视预测管理,在实际操作过程中增加项目管理的可玩性,提高项目管理的质量和效率。


本文关键词:爱体育,房地产,开发,项目,工程管理,难点,剖析

本文来源:爱体育-www.hubcomweb.com

在线客服 联系方式 二维码

电话

041-952783821

扫一扫,关注我们